Warum erfolgreiche Leader ihre Ziele tatsächlich erreichen

Viele Füh­rungs­kräfte wissen ziemlich genau, was sie verändern möchten. Sie wollen klarer delegieren. Schwierige Gespräche früher führen. Verantwortung stärker ins Team geben. Besser mit Konflikten umgehen. Sich in ihrer Füh­rungs­rolle deutlicher positionieren.

Und häufig wissen sie auch, wie das gehen könnte.

Trotzdem passiert im Alltag etwas Interessantes: Unter Zeitdruck wird doch wieder selbst entschieden. Das längst fällige Gespräch wird noch einmal verschoben. Eine Aufgabe, die eigentlich delegiert werden sollte, landet erneut auf dem eigenen Schreibtisch. Genau an dieser Stelle entscheidet sich, ob Weiterbildung für Führungskräfte im Alltag tatsächlich Wirkung entfaltet.

Denn ein Ziel zu kennen und ein Ziel zu erreichen, sind zwei verschiedene Dinge.

Gute Methoden sind wichtig. Sie reichen nur nicht allein.

Natürlich braucht professionelle Führung Handwerkszeug. Wer Mit­ar­bei­ter­gespräche führt, Konflikte moderiert, Verantwortung delegiert oder schwierige Ver­hand­lungs­situationen steuert, sollte wissen, was er oder sie tut. Methoden geben Struktur. Sie helfen, Situationen einzuordnen, Gespräche vorzubereiten und bewusster zu handeln.

In meinen Trainings erlebe ich allerdings immer wieder einen entscheidenden Punkt:
Eine Führungskraft kann eine Methode verstanden haben und sie trotzdem nicht anwenden. Nicht, weil sie nicht will. Und meist auch nicht, weil sie es nicht kann. Sondern weil im entscheidenden Moment etwas anderes stärker ist.

Unter Druck zeigt sich, was wirklich verankert ist

Ich erinnere mich an eine Führungskraft, die im Coaching sehr klar formulierte: »Ich weiß genau, dass ich meinem Team mehr Verantwortung geben muss. Aber sobald es zeitlich eng wird, mache ich es wieder selbst.« Das ist kein Wissensproblem. Dahinter können Überzeugungen stehen wie: »Wenn ich es selbst mache, geht es schneller.« Oder: »Am Ende bin ohnehin ich verantwortlich.« Vielleicht auch: »Ich muss jederzeit zeigen, dass ich alles im Griff habe.« Solche Denk- und Ver­haltens­muster beeinflussen Führung stärker, als uns im Alltag oft bewusst ist.

Deshalb halte ich wenig davon, Füh­rungs­entwicklung auf die Vermittlung von Methoden zu reduzieren. Wenn sich Führung nachhaltig verändern soll, müssen wir auch darüber sprechen, was eine Führungskraft in bestimmten Situationen denkt, wie sie eine Situation bewertet und welches Verhalten daraus entsteht.

Genau hier setzt unser Double-Success© Framework an

Aus dieser Erfahrung ist unser Double-Success© Framework entstanden. Es verbindet drei Dinge, die für mich in guter Füh­rungs­entwicklung zusammengehören: Methodik, Mindset, Transfer.

Methodik beantwortet die Frage: Wie kann ich in dieser Situation konkret und strukturiert vorgehen?
Mindset richtet den Blick auf die eigene Haltung, Überzeugungen und bisherige Ver­haltens­muster.
Transfer sorgt dafür, dass eine Erkenntnis nicht im Seminarraum bleibt, sondern im Führungsalltag tatsächlich ausprobiert, reflektiert und weiterentwickelt wird. Füh­rungs­kräfte Coaching kann diesen Prozess gezielt begleiten.

Ziele brauchen beobachtbares Verhalten

»Ich möchte besser führen« ist noch kein brauchbarer Ent­wick­lungs­schritt.
»Ich möchte klarer delegieren« ist schon konkreter. Aber auch hier lohnt es sich weiterzufragen:

Woran wird mein Team merken, dass ich anders führe?

Vielleicht daran, dass du bei einer Delegation Ergebnis, Verantwortung und Ent­schei­dungs­spiel­raum klarer besprichst. Oder daran, dass du nicht bei der ersten Unsicherheit wieder selbst übernimmst. Vielleicht bedeutet es auch, dass du einen Fehler zulässt, ohne sofort einzugreifen. So wird konkret, welches Verhalten zur Zielerreichung beiträgt. Und neues Verhalten kann beobachtet, reflektiert und weiterentwickelt werden.

Für HR ist genau dieser Unterschied entscheidend

Auch in der Per­so­nal­ent­wick­lung lohnt sich deshalb eine andere Frage.
Nicht nur:
Hat den Teilnehmenden das Training gefallen?

Sondern:
Was soll nach einer Weiterbildungsmaßnahme im Arbeitsalltag anders sein? Und wie wird hierbei der Transfer gesichert?

Werden Füh­rungs­gespräche klarer? Wird Verantwortung tatsächlich stärker übertragen? Werden Konflikte früher angesprochen? Bleiben Füh­rungs­kräfte unter Druck handlungsfähiger? Entstehen im Team mehr Orientierung und Verbindlichkeit?

Das sind für mich die interessanteren Fragen. Denn ein Training kann sehr positiv bewertet werden und trotzdem wenig verändern. Füh­rungs­entwicklung zeigt ihre Wirkung nicht am letzten Seminartag. Sie zeigt sich Wochen später in einem Meeting, einem schwierigen Gespräch oder einer Entscheidung, bei der eine Führungskraft plötzlich anders handelt als früher.

Erfolgreiche Leader arbeiten deshalb an beidem

Sie entwickeln ihr methodisches Können. Und sie schauen auf sich selbst. Welche Denkweise unterstützt mich bei meinem Ziel? Wo stehe ich mir selbst im Weg? Welches Verhalten möchte ich konkret verändern? Was passiert mit meinem guten Vorsatz, wenn Zeitdruck, Widerstand oder Unsicherheit dazukommen? Diese Fragen sind nicht immer bequem. Aber sie bringen Füh­rungs­entwicklung aus der Theorie in die Praxis.

Kein Mensch kann garantieren, jedes gesetzte Ziel zu erreichen. Dafür hängen Ergebnisse von zu vielen Faktoren ab, die wir nicht vollständig beeinflussen können. Was wir sehr wohl beeinflussen können, ist die Qualität unseres eigenen Handelns.

Mein Impuls für dich:

Nimm dir ein Ziel vor, das dir gerade wirklich wichtig ist. Und frage dich nicht nur, was du erreichen willst.

Frage dich:
Was werde ich dafür konkret anders tun?

Und ebenso wichtig:
In welcher Situation wird es mir am schwersten fallen, genau das auch umzusetzen?

Oft beginnt die eigentliche Entwicklung genau dort.

Doris Amoon
Akademieleitung, Executive Coach & Senior-Trainerin
Schuppan Leadership Akademie