Alle Führungskräfte gemeinsam trainieren? Warum unterschiedliche Führungsebenen nicht automatisch in dasselbe Training gehören

»Wir würden gern alle Führungskräfte gemeinsam schulen.«

Diesen Satz höre ich regelmäßig.

Und zunächst klingt die Idee nachvollziehbar. Alle Führungskräfte sollen dieselben Grundlagen kennen, dieselbe Sprache sprechen und möglichst gemeinsam entwickelt werden.

Nur: Was organisatorisch effizient erscheint, ist didaktisch nicht automatisch sinnvoll.

Denn sobald Menschen gemeinsam lernen sollen, geht es nicht nur darum, was vermittelt wird. Es geht ebenso darum, wer mit wem lernt.

Eine Teamleitung, die erstmals schwierige Mitarbeitergespräche führt, bewegt sich in einer anderen Führungsrealität als eine Bereichsleitung, die mehrere Führungskräfte steuert. Und eine Geschäftsführung beschäftigt sich wiederum mit anderen Entscheidungs-, Stakeholder- und Verantwortungsfragen.

Noch entscheidender ist etwas anderes:

Hierarchie verschwindet nicht, nur weil die Teilnehmenden einen Seminarraum betreten.


Gleiche Themen bedeuten nicht gleiche Entwicklungsbedarfe

Natürlich gibt es Führungsthemen, die auf nahezu jeder Ebene relevant sind:

• Kommunikation.
• Delegation.
• Konflikte.
• Feedback.
• Entscheidungen.
• Selbstführung.

Das führt schnell zu dem Schluss: Dann können doch auch alle gemeinsam daran arbeiten. Genau hier lohnt sich ein genauerer Blick. Denn dass ein Thema für unterschiedliche Führungsebenen relevant ist, bedeutet nicht, dass die Fragestellungen, Entscheidungsspielräume und Entwicklungsbedarfe identisch sind.

Nehmen wir Delegation.

Eine junge Führungskraft beschäftigt vielleicht die Frage:
»Wie gebe ich Aufgaben so ab, dass die Arbeitsergebnisse des Mitarbeitenden nachhaltig richtig gut sind?«

Eine Führungskraft im mittleren Management fragt sich möglicherweise:
»Wie führe ich Führungskräfte, die selbst Verantwortung delegieren müssen?«

Auf Executive-Ebene kann die Frage wiederum lauten:
»Welche Entscheidungen gehören überhaupt noch auf meinen Tisch – und wo verhindere ich durch mein eigenes Eingreifen Verantwortung im Management?«

Dasselbe Thema. Aber eine völlig andere Führungssituation.

Ein gutes Leadership-Training muss genau diese Unterschiede bearbeiten können.


Würdest du vor deiner eigenen Chefin wirklich dasselbe sagen?

Führungskräfteentwicklung funktioniert nicht dadurch, dass Menschen zwei, drei Tage lang interessante Informationen hören. Effektives Lernen verlangt, dass Führungskräfte sich mit ihrer eigenen Praxis auseinandersetzen:

- Wo führe ich nicht klar genug?
- Welchem Konflikt weiche ich aus?
- Wo kontrolliere ich zu stark?
- Wie wirke ich auf andere?
- Wo bin ich selbst Teil des Problems?

Genau dafür braucht es einen Raum, in dem Menschen offen reflektieren, ausprobieren, Fehler machen und Unsicherheit zeigen können. Und hier wird Hierarchie relevant.

Stell dir eine Trainingsgruppe vor:

Eine Teamleitung sitzt neben ihrer Bereichsleiterin. Vielleicht sitzt zusätzlich die Geschäftsführung im Raum. Nun soll diese Führungskraft einen aktuellen Konflikt bearbeiten.

Sie könnte offen sagen:
»Ich bekomme mein Team momentan nicht gut geführt.«

Oder:
»Ich weiß nicht, wie ich mit diesem Mitarbeiter umgehen soll.«

Oder vielleicht sogar:
»Eine unserer strategischen Vorgaben halte ich in meinem Bereich kaum für umsetzbar.«

Wird sie das wirklich genauso offen sagen, wenn ihre eigene Vorgesetzte daneben sitzt?
Vielleicht.

Aber darauf könnte ich keine sichere Entwicklungsarchitektur aufbauen.

Menschen beobachten in hierarchischen Beziehungen sehr genau, welche Informationen sie preisgeben, wie sie wahrgenommen werden und welche möglichen Konsequenzen eine Äußerung haben könnte. Genau deshalb spielen psychologische Sicherheit, Status und Machtverhältnisse für Lernprozesse eine so große Rolle.


Was dann im Training häufig passiert

Das Problem ist: Die Folgen fallen nicht zwingend immer sofort auf. Es kann zur offenen Eskalation kommen: »In dieser Konstellation werde ich garantiert nix zu Thema Y sagen.«

Muss aber nicht.

Es kann auch sein, dass sich niemand meldet oder beschwert.

Die Gruppe arbeitet freundlich zusammen. Die Übungen funktionieren. Das Gruppenfeedback am Ende ist vielleicht sogar sehr gut.

Und trotzdem fehlt möglicherweise etwas Entscheidendes.

• Die wirklich schwierigen Fälle kommen nicht auf den Tisch.

• Eigene Defizite und Unsicherheiten werden vorsichtiger oder gar nicht eingebracht.

• Konflikte werden abstrakter oder gar nicht dargestellt.

• Widerspruch wird zurückhaltender formuliert.

Und statt an den tatsächlichen Führungssituationen zu arbeiten, bewegt sich die Gruppe zunehmend auf einer Ebene, auf der niemandem etwas passieren kann.

Das Training kann sich trotzdem professionell anfühlen.

Aber die Entwicklung verliert an Tiefe und Effizienz.

Ein ruhig wirkender Seminarraum ist noch kein Beweis für effektives Lernen.

Unterschiedliche Ebenen brauchen häufig unterschiedliche Lernräume

Führung verändert sich mit dem Level der Verantwortung.

Eine erste Führungsrolle verlangt häufig besonders viel Sicherheit in der unmittelbaren Mitarbeiterführung: Gespräche führen, Erwartungen formulieren, Feedback geben, Grenzen setzen, delegieren und Konflikte bearbeiten.

Im mittleren Management verschiebt sich die Aufgabe.
Hier geht es stärker darum, Führungskräfte zu führen, bereichsübergreifend Einfluss zu nehmen, strategische Vorgaben in operative Realität zu übersetzen und gleichzeitig Erwartungen von oben und unten auszubalancieren.

Auf Senior- und Executive-Ebene gewinnen wiederum strategische Orientierung, organisationale Entscheidungen, Stakeholdersteuerung und langfristige Verantwortung an Gewicht.

Für HR ergibt sich daraus eine wichtige Frage:

Ist das Entwicklungsprogramm wirklich passend für die unterschiedlichen Zielgruppen konzipiert oder wurde lediglich ein Führungsthema gefunden, das irgendwie ganz gut für alle zu passen scheint?

Das ist ein großer Unterschied.


Auch Peer Learning braucht ausreichend Gemeinsamkeit

Einer der größten Werte guter Führungskräfteentwicklung entsteht häufig innerhalb der Gruppe. Eine Führungskraft beschreibt einen schwierigen Fall und jemand anderes sagt:

»Genau das kenne ich.«

Plötzlich entsteht ein dynamischer Austausch auf Augenhöhe. Menschen vergleichen Vorgehensweisen, hinterfragen Entscheidungen und lernen aus den Erfahrungen anderer.

Dieses Peer Learning funktioniert besonders gut, wenn die Situationen zumindest ausreichend vergleichbar sind. Nicht identisch. Aber anschlussfähig.

Wenn Verantwortung, Erfahrung und Entscheidungsspielräume dagegen sehr weit auseinanderliegen, verändert sich dieser Austausch. Die erfahrenere Führungskraft wird schnell zur informellen Expertin. Die jüngere Führungskraft eher zur Lernenden. Sie wird sich wahrscheinlich eher zurückhalten.

Und damit verändert sich die Dynamik der Gruppe.

Muss HR Führungsebenen deshalb immer zwingend trennen?

Nein.

Genau das wäre ein vorschneller Rückschluss.

Es gibt Situationen, in denen unterschiedliche Führungsebenen bewusst gemeinsam arbeiten sollten. Zum Beispiel:

- Wenn eine Organisation gemeinsame Führungsgrundsätze etablieren möchte.
- Wenn bereichsübergreifende Zusammenarbeit verbessert werden soll.
- Wenn Rollen und Entscheidungswege geklärt werden müssen.
- Wenn Führungskräfte gemeinsam an einer neuen Führungskultur arbeiten.
- Oder wenn gerade die Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Hierarchieebenen Gegenstand der Entwicklung ist.

Dann ist die gemischte Gruppe kein Stolperstein, sondern bewusst und transparent für alle als Teil des Trainingsdesigns konzipiert.

Das ist ein entscheidender Unterschied.


Wenn das Problem zwischen den Ebenen liegt

Nehmen wir ein Unternehmen, in dem Entscheidungen zu lange dauern. Das mittlere Management wartet auf Entscheidungen der Geschäftsführung. Die Geschäftsführung wiederum erwartet mehr Eigenverantwortung. Verantwortung wird zwischen den Ebenen hin- und hergeschoben.

Hier wäre es wenig sinnvoll, ausschließlich getrennt über Delegation und Entscheidungsverantwortung zu sprechen. An bestimmten Stellen müssen diese Führungsebenen gemeinsam an den Tisch.

Denn das Problem entsteht zwischen den Ebenen.

Auch bei gemeinsamen Führungsprinzipien, strategischer Ausrichtung oder der Klärung von Schnittstellen können gemischte Formate sehr sinnvoll sein.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: »Sind gemischte Gruppen gut oder schlecht?«

Sondern:
Warum genau sollen diese Menschen gemeinsam im Seminarraum sitzen?


Häufig ist die Kombination eine hervorragende Lösung

In größeren Entwicklungsprogrammen muss man sich nicht zwingend zwischen »gemeinsam« und »getrennt« entscheiden. Eine wirkungsvolle Architektur kann beides kombinieren. Zum Beispiel:

Gemeinsamer Auftakt für Orientierung und Führungsverständnis.

Danach Entwicklungsphasen innerhalb vergleichbarer Führungsebenen.

Dort können sensible Führungssituationen, persönliche Entwicklungsfelder und konkrete Fälle intensiver bearbeitet werden.

Später kommen die Ebenen wieder zusammen, um Schnittstellen, Zusammenarbeit oder gemeinsame Führungsprinzipien zu bearbeiten.

Eine anspruchsvolle Trainingsarchitektur, die sehr gute Schulungsergebnisse möglich macht.

Führungskräfteentwicklung sollte nicht danach gestaltet werden, was sich organisatorisch am einfachsten planen lässt. Sondern danach, was sich durch die Maßnahme tatsächlich verändern soll.


Fünf Fragen, die HR vor der Gruppenzusammenstellung klären sollte

Bevor unterschiedliche Führungsebenen gemeinsam in ein Leadership-Training geschickt werden, würde ich mindestens fünf Fragen beantworten:

1. Arbeiten die Teilnehmenden an vergleichbaren Führungsherausforderungen?
Ein gemeinsamer Seminartitel reicht dafür nicht.

2. Können die Teilnehmenden vor dieser Gruppe offen über eigene Schwierigkeiten sprechen?
Besonders kritisch wird es bei direkten Berichtslinien.

3. Braucht das Lernziel persönliche Offenheit oder gemeinsames organisationales Arbeiten?
Je stärker Selbstreflexion, individuelles Feedback und reale Konfliktfälle im Mittelpunkt stehen, desto wichtiger wird die Gruppenzusammensetzung.

4. Sind Verantwortung und Entscheidungsspielräume ausreichend vergleichbar?
Sonst besteht die Gefahr, dass Inhalte für einen Teil der Gruppe zu grundlegend und für den anderen zu weit entfernt von der eigenen Realität sind.

5. Gibt es einen fachlichen Grund für die gemischte Gruppe – oder nur einen organisatorischen?
Diese Frage finde ich besonders wichtig.

»Praktisch – dann haben wir ja alle gleichzeitig geschult!« ist nicht die Voraussetzung, um individuelle Entwicklungsziele erreichen zu können.

Die Teilnehmerliste ist Teil der Konzeption

Wenn wir mit HR über ein Leadership-Programm sprechen, interessieren uns deshalb nicht nur:

Welche Themen sollen behandelt werden?

Wir möchten wissen:

• Wer nimmt teil?
• Welche Führungsrollen haben diese Menschen?
• Welche Erfahrung bringen sie mit?
• Gibt es direkte Berichtslinien innerhalb der Gruppe?
• Welche Situationen sollen bearbeitet werden?
• Und was sollen diese Führungskräfte anschließend konkret anders können oder tun?

Erst daraus lässt sich fundiert entscheiden, wer sinnvollerweise gemeinsam lernen sollte. Die Teilnehmerliste ist deshalb keine administrative Information, die irgendwann kurz vor Trainingsbeginn kommt. Sie ist wichtiger Teil der didaktischen Konzeption.


Mein Fazit

Führungsebenen zu mischen kann sinnvoll sein.

Führungsebenen zu trennen ebenfalls.

Problematisch wird es dort, wo diese Entscheidung überhaupt nicht bewusst getroffen wird. Denn unterschiedliche Hierarchieebenen bringen unterschiedliche Verantwortungsräume, Erfahrungen und Entwicklungsfragen mit.

Gleichzeitig beeinflusst Hierarchie, wie offen Menschen sprechen und welche Themen sie tatsächlich in eine Gruppe einbringen.

Wer Leadership Development ergebnisorientiert steuern will, sollte deshalb nicht nur fragen: »Was wollen wir trainieren?«

Sondern auch:
»Wer sollte dafür mit wem lernen?«

Manchmal lautet die beste Antwort: gemeinsam.

Sehr häufig lautet sie: zunächst getrennt.

Und manchmal entsteht die stärkste Entwicklung gerade aus einer klugen Kombination von beidem.

Doris Amoon
Akademieleitung, Executive Coach & Senior-Trainerin
Schuppan Leadership Akademie