Impulsvorträge und Mini-Workshops für Führungskräfte: Wann sie sinnvoll sind – und wann nicht

Solche Anfragen bekomme ich regelmäßig:

»Wir planen einen Führungskräftetag und würden gerne einen Impulsvortrag zum Thema Leadership anbieten.«

Oder:

»Wir haben vier Stunden Zeit. Könnten Sie darin einen Workshop zu moderner Führung, Kommunikation und Motivation machen?«

Ich verstehe den Gedanken dahinter gut. Man möchte Führungskräften etwas Gutes tun, einen externen Blick ins Unternehmen holen, neue Gedanken anstoßen und gleichzeitig den Zeitaufwand überschaubar halten. Dagegen ist überhaupt nichts einzuwenden.

Schwierig wird es erst an einer anderen Stelle: wenn aus einem Impuls plötzlich Führungskräfteentwicklung werden soll.

Denn ein guter Vortrag kann viel. Ein guter Mini-Workshop ebenfalls. Aber beide Formate haben Grenzen. Wer diese Grenzen kennt, kann sehr gezielt mit ihnen arbeiten. Wer sie ignoriert, investiert schnell Geld und vor allem Arbeitszeit in eine Wirkung, die das Format gar nicht leisten kann.

Ein Impulsvortrag kann ausgesprochen wertvoll sein

Ein guter Vortrag verdichtet.

Er kann in 60 oder 90 Minuten einen Gedanken in ein Unternehmen bringen, der vorher so noch nicht gedacht wurde. Er kann positiv irritieren, Zusammenhänge sichtbar machen, eine gemeinsame Sprache schaffen oder den Blick auf ein Führungsproblem verändern.

Genau dafür ist das Format stark.

Ein Impulsvortrag eignet sich beispielsweise sehr gut,

• als Auftakt eines Führungstages,

• zum Einstieg in einen Veränderungsprozess,

• um ein strategisch wichtiges Führungsthema sichtbar zu machen,

• um einer größeren Zahl von Führungskräften einen gemeinsamen Denkrahmen zu geben,

• oder als bewusst gesetzter Impuls innerhalb eines längerfristigen Entwicklungsprogramms.

Der Nutzen liegt dann nicht darin, dass 80 Menschen nach einer Stunde plötzlich anders führen. Der Nutzen liegt darin, dass 80 Menschen möglicherweise anders über Führung nachdenken als vorher.

Das ist ein Unterschied und zwar ein wichtiger.

Ein Perspektivwechsel ist noch keine neue Führungskompetenz

Genau an dieser Stelle werden die Formate in Unternehmen allerdings häufig miteinander verwechselt. Eine Führungskraft kann nach einem hervorragenden Vortrag völlig überzeugt sein:

»Ich muss meinen Mitarbeitenden mehr Verantwortung übertragen.«

Das bedeutet noch lange nicht, dass sie am Montagmorgen plötzlich besser delegiert.

Vielleicht kennt sie kein praktisches Delegationstool. Vielleicht kennt sie ihre eigenen Delegationsmuster noch nicht. Vielleicht greift sie unter Zeitdruck weiterhin selbst ein. Vielleicht formuliert sie Aufträge unklar. Vielleicht fällt es ihr schwer, Verantwortung auszuhalten, wenn Mitarbeitende einen anderen Lösungsweg wählen.

Zwischen etwas verstanden haben und etwas unter realen Bedingungen anders tun können liegt ein erheblicher Entwicklungsschritt.

Genau diesen Unterschied zeigt auch die Forschung zur Führungskräfteentwicklung.

Eine große Metaanalyse von 335 unabhängigen Stichproben zeigt, dass Leadership-Training durchaus Wirkung entfalten kann. Besonders relevant für die Wirksamkeit waren jedoch unter anderem eine vorherige Bedarfsanalyse, Feedback, unterschiedliche Lernmethoden, praktische Übungen und zeitlich verteilte Trainingseinheiten.

Auch die Evidenzübersicht des CIPD kommt zu dem Ergebnis, dass Leadership Development nicht als einmaliges Ereignis betrachtet werden sollte. Besonders wirksam sind Möglichkeiten, reale Situationen zu bearbeiten, Verhalten auszuprobieren, Feedback zu erhalten und das Gelernte anschließend im Arbeitskontext weiter anzuwenden.

Das ist etwas anderes als Inspiration.

Und was kann ein Mini-Workshop von drei bis fünf Stunden leisten?

Mehr als ein Vortrag. Und gleichzeitig deutlich weniger, als ihm häufig zugeschrieben wird.

Ein Mini-Workshop kann sehr sinnvoll sein, wenn das Ziel präzise genug ist.

Vier Stunden können beispielsweise ausreichen, um gemeinsam an einer klar umrissenen Frage zu arbeiten:

• Wie gebe ich kritisches Feedback klarer?

• Wie führe ich ein Gespräch, wenn ein Mitarbeiter wiederholt Erwartungen nicht erfüllt?

• Wie delegiere ich eine konkrete Aufgabe so, dass Verantwortung tatsächlich beim Mitarbeitenden bleibt?

• Dann lässt sich ein kurzer fachlicher Input mit Reflexion, einem konkreten Praxisfall, einer Übung und qualifiziertem Feedback verbinden.

Das kann ausgesprochen wertvoll sein.

Problematisch wird es, wenn dieselben vier Stunden plötzlich Folgendes leisten sollen:

Führungsrolle klären, moderne Leadership-Ansätze vermitteln, Kommunikation verbessern, Motivation verstehen, Konflikte bearbeiten, Delegation trainieren und möglichst noch die Zusammenarbeit im Team stärken.

Das ist nicht kompakt. Das ist überladen.

Am Ende haben die Teilnehmenden vieles gehört und wenig davon wirklich bearbeitet.

Je kürzer das Format, desto kleiner sollte das Entwicklungsziel sein

Das ist für mich eine der wichtigsten Regeln bei kurzen Weiterbildungsformaten.

Ein Mini-Workshop muss nicht automatisch oberflächlich sein. Im Gegenteil: Drei konzentrierte Stunden zu einer realen Führungssituation können wesentlich wertvoller sein als ein ganzer Tag, an dem acht Leadership-Themen angerissen werden.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: »Wie viel Inhalt bekommen wir in vier Stunden unter?«

Sondern:

»Welche konkrete Veränderung können wir in dieser Zeit seriös anstoßen?«

Das verändert die Konzeption vollständig.

Plötzlich geht es nicht mehr darum, möglichst viele Modelle zu präsentieren. Es geht darum, einen relevanten Punkt auszuwählen und ihn so zu bearbeiten, dass Führungskräfte damit tatsächlich weiterkommen.

Vortrag, Mini-Workshop oder Führungskräfteentwicklung?

Ich würde die Entscheidung vom gewünschten Ergebnis abhängig machen.

Wenn du erreichen möchtest:

Aufmerksamkeit für ein Führungsthema schaffen
> Impulsvortrag

Neue Perspektiven eröffnen
> Impulsvortrag

Viele Führungskräfte auf einen gemeinsamen Gedanken ausrichten
> Impulsvortrag

Einen Entwicklungsprozess eröffnen
> Impulsvortrag als Auftakt

Ein klar umrissenes Thema reflektieren
> Mini-Workshop

Eine konkrete Führungssituation bearbeiten
> Mini-Workshop

Ein Verhalten erstmals ausprobieren und Feedback erhalten
> Gut konzipierter Mini-Workshop

Mehrere Führungskompetenzen aufbauen
> Führungskräftetraining bzw. Entwicklungsprogramm

Führungsverhalten nachhaltig verändern
> Entwicklungsarchitektur mit Praxis und Transfer

Neue Führungsstandards im Unternehmen etablieren
> systematische Führungskräfteentwicklung

Keines dieser Formate ist grundsätzlich besser. Es beantwortet nur eine andere Anforderung.

Sinnvoll  in das passende Format investieren

Bei Weiterbildungsbudgets wird häufig zuerst auf die Schulungskosten geschaut. Das greift zu kurz.

Wenn 40 Führungskräfte einen halben Tag in einem Workshop verbringen, investiert das Unternehmen nicht nur das Honorar des Referenten. Es investiert gleichzeitig einen erheblichen Teil wertvoller Managementzeit.

Deshalb finde ich die Frage »Können wir das auch in vier Stunden machen?« allein noch nicht besonders hilfreich.

Die wichtigere Frage lautet:

»Was soll nach diesen vier Stunden besser sein als vorher?«

Wenn die Antwort lautet:
»Die Führungskräfte sollen einen neuen Blick auf das Thema bekommen«, kann ein kurzer Impuls genau richtig sein.

Wenn die Antwort lautet:
»Unsere Führungskräfte sollen schwierige Mitarbeitergespräche künftig souveräner führen«, würde ich wesentlich genauer hinschauen.

Denn dafür müssen Menschen nicht nur wissen, wie ein gutes Gespräch funktioniert. Sie müssen Gesprächssituationen analysieren, eigene Muster erkennen, Formulierungen ausprobieren, Reaktionen erleben, Feedback bekommen und ihr Verhalten korrigieren können.

Führung entsteht nicht durch PowerPoint-Folien.

»Aber jeder nimmt doch etwas mit«

Diesen Satz höre ich immer wieder. Und natürlich ist etwas Wahres daran.

Aus einem guten Vortrag nimmt fast jeder etwas mit: einen Gedanken, ein Modell, vielleicht einen Satz, der hängen bleibt.

Nur ist »etwas mitnehmen« für mich noch kein besonders anstrebenswertes Entwicklungsziel.

Personalentwicklung darf hier genauer hinschauen:

• Was soll verstanden werden?

• Was soll anschließend anders getan werden?

• Welche Kompetenz soll wachsen?

• Und woran würden wir einige Wochen später erkennen, dass die Maßnahme tatsächlich etwas verändert hat?

Diese Fragen schützen übrigens nicht nur das Weiterbildungsbudget.

Sie schützen auch gute Impulsvorträge davor, mit Erwartungen überfrachtet zu werden, die sie gar nicht erfüllen können.

Gute Personalentwicklung beginnt deshalb nicht mit der Frage nach dem Format

Nicht:
»Wir haben noch vier Stunden auf unserer Führungskräftetagung. Was könnten wir dort machen?«

Sondern:
»Was brauchen unsere Führungskräfte gerade – und welche Wirkung wollen wir erreichen?«

Erst danach kommt die Formatentscheidung.

Vielleicht ist die richtige Antwort tatsächlich ein großartiger 60-minütiger Vortrag.

Vielleicht reichen drei intensive Workshopstunden zu einer einzigen Führungsfrage.

Vielleicht zeigt die Bedarfsanalyse aber auch, dass Führungskräfte nicht noch einen weiteren Impuls benötigen, sondern Zeit, Training, Feedback und Begleitung, um längst bekannte Führungsgrundsätze endlich verlässlich in den Alltag zu bringen.

Dann sollte man das auch so benennen.

Denn ein Impuls sollte ein Impuls sein.

Ein Mini-Workshop darf und soll kurz und knackig sein.

Problematisch wird es erst, wenn wir ihnen Ergebnisse zuschreiben, für die sie nie entwickelt wurden.

Wer Inspiration möchte, sollte einen starken Impulsvortrag oder Mini-Workshop einkaufen.

Wer Führungsverhalten weiterentwickeln möchte, sollte eine systematische Führungskräfte-Entwicklung ermöglichen.

Doris Amoon
Akademieleitung, Executive Coach & Senior-Trainerin
Schuppan Leadership Akademie