Generation Z führen: Was junge Mitarbeitende heute wirklich brauchen

»Die Gen Z ist anspruchsvoll.«
»Sie will schnell aufsteigen, aber nicht mehr leisten.«
»Freizeit ist ihr wichtiger als der Beruf.«

Solche Sätze höre ich immer wieder.

Und ich halte wenig davon.

Denn wer einen 24-jährigen Menschen vor sich hat, weiß zunächst einmal genau eines: sein Alter. Noch nicht, was ihn motiviert, welche Ziele er verfolgt, wie viel Verantwortung er übernehmen möchte oder welche Führung er braucht.

Das Geburtsjahr eines Menschen sagt wenig darüber aus, wie dieser Mensch denkt und arbeitet.

Trotzdem lohnt sich der Blick auf gesellschaftliche Entwicklungen. Denn natürlich prägt es Menschen, unter welchen Bedingungen sie aufwachsen und in den Arbeitsmarkt eintreten. Die entscheidende Frage für HR und Führung lautet deshalb nicht: »Wie tickt die Generation Z?« Sondern:

Was können wir aus aktuellen Entwicklungen lernen und was müssen wir mit dem einzelnen Menschen klären?


Die Gen Z ist durchaus leistungsbereit. Aber Leistung wird anders betrachtet.

Ein interessantes Bild liefert die Deloitte Gen Z and Millennial Survey 2025. Junge Beschäftigte beschäftigen sich intensiv mit ihrer beruflichen Entwicklung. In Deutschland geben 69 Prozent der befragten Gen Z an, mindestens einmal pro Woche gezielt an ihren Fähigkeiten zu arbeiten. Gleichzeitig ist die klassische Karriereleiter längst nicht für alle das wichtigste Ziel. Nur etwa jede zehnte befragte Person der Gen Z in Deutschland nennt eine Führungsposition als primäres Karriereziel.

Das bedeutet nicht: keine Ambition.

Es bedeutet vielmehr, dass Entwicklung nicht automatisch mit Hierarchie gleichgesetzt wird.

Genau hier sollten Unternehmen genauer hinschauen.

Wer junge Talente entwickeln und halten möchte, braucht neben attraktiven Karrierewegen auch gute Lernmöglichkeiten, qualifiziertes Feedback und Führungskräfte, die Entwicklung tatsächlich begleiten.

Geld, Sinn und Lebensqualität gehören zusammen

Auch ein zweites Klischee hält einer genaueren Betrachtung nicht stand: Der Generation Z gehe es vor allem um Sinn und Selbstverwirklichung. Finanzielle Sicherheit spielt eine erhebliche Rolle. Gleichzeitig geben 86 Prozent der befragten Gen Z in Deutschland an, dass Sinnhaftigkeit für ihre Zufriedenheit im Beruf wichtig ist.
Das eine schließt das andere also nicht aus.

Junge Menschen können eine angemessene Vergütung erwarten und gleichzeitig wissen wollen, wofür sie arbeiten. Sie können beruflich vorankommen wollen und trotzdem Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben ernst nehmen.
Für Arbeitgeber bedeutet das: Ein Obstkorb und ein Purpose-Satz auf der Karriereseite werden nicht reichen.
Es geht um die tatsächliche Arbeitsrealität.

Führung wird persönlicher, nicht beliebiger

In meinen Trainings erlebe ich immer wieder Führungskräfte, die sich fragen:
»Wie viel Feedback brauchen junge Mitarbeitende eigentlich?«

Meine Gegenfrage lautet meistens:
»Hast du sie gefragt?«

Genau hier beginnt gute Füh­rungs­kommunikation. Interesse am Gegenüber zu zeigen kommt immer gut an und wird als wertschätzend erlebt.

Die eine Mitarbeiterin braucht nach einer neuen Aufgabe zunächst Rückversicherung. Ein anderer Mitarbeiter möchte sehr selbstständig arbeiten und meldet sich, wenn er Unterstützung benötigt. Eine dritte Person erwartet klare Ent­wick­lungs­perspektiven. Führung muss deshalb individueller werden. Aber individuell bedeutet nicht beliebig.

Gerade jüngere Beschäftigte brauchen Klarheit darüber, was erwartet wird, welchen Ent­schei­dungs­spiel­raum sie haben und woran gute Leistung gemessen wird.

Führungskräfte werden stärker zu Coaches – Entwicklungsbegleitern

Hier liegt aus meiner Sicht eine der wichtigsten Aufgaben für Unternehmen. Junge Beschäftigte erwarten von Führung nicht nur Aufgabenverteilung und Kontrolle. Sie wünschen sich Orientierung, Entwicklung und qualifiziertes Feedback. Die aktuelle Deloitte-Untersuchung zeigt zugleich eine Lücke: Weltweit möchte etwa die Hälfte der befragten Gen Z, dass Führungskräfte sie stärker unterrichten und als Mentor begleiten. Deutlich weniger erleben dies tatsächlich.

Das ist für HR eine relevante Information.

Denn dann reicht es nicht, Nachwuchskräften Entwicklung anzubieten. Auch Führungskräfte müssen darauf vorbereitet werden, Ent­wick­lungs­gespräche zu führen, Feedback zu geben, Verantwortung sinnvoll zu übertragen und Mitarbeitende in ihrer Entwicklung zu begleiten.

Führung nach Generationenschablone funktioniert nicht.

Ich würde einer Führungskraft deshalb niemals empfehlen:
»Bei Gen Z musst du immer so kommunizieren.«

Genau solche Schablonen erschweren die Zusammenarbeit. Generationenwissen kann helfen, Fragen zu stellen. Es darf aber nicht dazu führen, Antworten bereits zu kennen, bevor der Mensch überhaupt gesprochen hat. Das gilt übrigens nicht nur für die Generation Z.

Auch Babyboomer, Generation X und Millennials bestehen nicht aus Millionen identischer Menschen.

Was HR konkret tun kann

Wer junge Talente gewinnen und langfristig entwickeln möchte, sollte weniger über vermeintliche Generationsmerkmale sprechen und stärker auf die Qualität der tatsächlichen Employee Experience schauen.

• Wie erleben Bewerbende den ersten Kontakt?
• Wie gut ist das Onboarding?
• Wissen neue Mitarbeitende, was von ihnen erwartet wird?
• Bekommen sie qualifiziertes Feedback?
• Gibt es echte Ent­wick­lungs­möglichkeiten?
• Und sind Führungskräfte darauf vorbereitet, unterschiedliche Menschen unterschiedlich zu führen?

Das sind aus meiner Sicht die entscheidenden Fragen.

Mein Impuls für dich

Wenn du das nächste Mal denkst:
»Typisch Gen Z.« halte kurz inne.

Und frage lieber:
»Was ist diesem Menschen wichtig, damit er hier gute Arbeit leisten und sich weiterentwickeln kann?«

Und als Führungskraft vielleicht noch eine zweite Frage:
»Was brauchst du dabei konkret von mir?«

Zwei einfache Fragen.

Aber ganz bestimmt erfährst du damit mehr über einen Menschen als durch jede Generationsschublade.

Doris Amoon
Akademieleitung, Executive Coach & Senior-Trainerin
Schuppan Leadership Akademie