Future Skills: Welche Kompetenzen Unternehmen und Führungskräfte jetzt brauchen

Bei Future Skills denken viele zuerst an KI, Daten und digitale Kompetenzen.

Zu Recht.

Aber eben nicht nur.

Denn je schneller sich Technologien, Prozesse und Geschäftsmodelle verändern, desto wichtiger wird gleichzeitig eine andere Frage:
Wie gut können Menschen mit Veränderung umgehen, Probleme lösen, Entscheidungen treffen, lernen, kommunizieren und andere durch Unsicherheit führen?

Genau deshalb finde ich das Thema Future Skills für Unternehmen so relevant. Es geht nicht darum, heute vorherzusagen, welche einzelne Fähigkeit wir im Jahr 2030 benötigen werden. Es geht darum, Menschen so zu entwickeln, dass sie auch dann handlungsfähig bleiben, wenn sich die Anforderungen verändern.

Future Skills sind mehr als digitale Fähigkeiten

Der aktuelle Future of Jobs Report 2025 des World Economic Forum zeigt sehr deutlich, wie eng technologische und menschliche Kompetenzen inzwischen zusammengehören.
Zu den besonders wichtigen Kompetenzen zählen analytisches Denken, Resilienz, Flexibilität und Agilität, Leadership, kreatives Denken, Motivation und Selbst­wahrnehmung sowie technologische Kompetenz.

Auch Empathie, aktives Zuhören, Neugier und lebenslanges Lernen spielen eine wichtige Rolle.

KI und Big Data gehören zugleich zu den Kompetenzen, deren Bedeutung bis 2030 besonders stark wachsen dürfte.

Für mich steckt darin eine wichtige Botschaft:
Die Zukunft der Arbeit wird nicht entweder technisch oder menschlich. Sie wird beides.

Lernen können wird selbst zur Schlüsselkompetenz

Eine Zahl aus dem Bericht finde ich besonders bemerkenswert:
Nach Einschätzung der befragten Unternehmen könnten sich bis 2030 rund 39 Prozent der heute vorhandenen Fähigkeiten verändern oder teilweise an Bedeutung verlieren.
Das heißt nicht, dass wir alle paar Jahre unseren Beruf neu lernen müssen.

Aber es bedeutet, dass Weiterbildung nicht mehr als gelegentliche Maßnahme betrachtet werden kann.

Die Fähigkeit, Neues aufzunehmen, Gewohntes infrage zu stellen und sich in veränderten Situationen neu zu orientieren, wird selbst zur Zukunftskompetenz. Das betrifft Mitarbeitende. Und es betrifft Führungskräfte ganz besonders.

Führung verändert sich mit

Ich erlebe in Trainings häufig Führungskräfte, die fachlich sehr erfahren sind und trotzdem merken:
»Die Art, wie ich vor zehn Jahren geführt habe, reicht heute nicht mehr aus.«
Teams arbeiten hybrider.

Veränderungen folgen schneller aufeinander.
KI verändert Aufgaben und Prozesse. Unterschiedliche Generationen bringen unterschiedliche Erwartungen mit. Führungskräfte müssen Orientierung geben, obwohl sie selbst nicht auf jede Entwicklung bereits eine Antwort haben.

Genau deshalb gehören für mich Füh­rungs­kompetenzen eindeutig zu den Future Skills. Nicht, weil Führung plötzlich neu erfunden werden müsste. Sondern weil bekannte Kompetenzen unter neuen Bedingungen wichtiger werden: klar kommunizieren, Verantwortung übertragen, Entscheidungen treffen, mit Widerstand umgehen, Konflikte klären und Menschen in Veränderung begleiten.


Selbstführung wird oft unterschätzt

Future Skills werden häufig aus Sicht des Arbeitsmarktes beschrieben. Mich interessiert zusätzlich die persönliche Ebene. Wie reagiere ich, wenn Gewohntes nicht mehr funktioniert? Wie gehe ich mit Unsicherheit um? Kann ich meine eigene Reaktion wahrnehmen, bevor sie mein Verhalten bestimmt? Bin ich bereit, eine Überzeugung zu korrigieren, wenn neue Informationen dafür sprechen?

Genau hier kommen emotionale Intelligenz und Selbstmanagement ins Spiel. Resilienz bedeutet für mich dabei nicht, permanent belastbar zu sein.

Es geht vielmehr darum, mit Belastung und Veränderung so umzugehen, dass die eigene Handlungsfähigkeit erhalten oder wiederhergestellt werden kann.

Unternehmen brauchen keine möglichst lange Future-Skills-Liste

Für HR stellt sich deshalb eine andere Frage als:
»Welche Future Skills sind gerade im Trend?«

Hilfreicher ist:
Welche Kompetenzen brauchen unsere Menschen, damit sie die Veränderungen bewältigen können, die für unser Unternehmen tatsächlich relevant sind?

Für das eine Unternehmen kann technologische Kompetenz im Vordergrund stehen. Für ein anderes sind es Veränderungs­kompetenz, Führung, bereichsübergreifende Zusammenarbeit oder unternehmerisches Denken. Und häufig ist es eine Kombination daraus.

Deshalb halte ich wenig davon, Future Skills einfach als standardisierte Themenliste in Weiter­bildungs­programme zu übernehmen. Eine gute Per­so­nal­entwicklung beginnt mit dem zukünftigen Bedarf des Unternehmens und übersetzt ihn anschließend in konkrete Kompetenzen und beobachtbares Verhalten.


Genau dort wird Weiterbildung strategisch

Wenn Unternehmen wissen, welche Fähigkeiten künftig stärker gebraucht werden, können sie Entwicklung gezielter planen.

• Welche Kompetenzen sind bereits vorhanden?
• Wo entstehen neue Anforderungen?
• Welche Zielgruppen brauchen welche Entwicklung?
• Was lässt sich in einem Training entwickeln?
• Wo braucht es längere Quali­fi­zierungs­programme, Transfer oder individuelles Coaching?

So wird aus dem großen Begriff »Future Skills« etwas sehr Konkretes. Nicht Weiterbildung auf Vorrat. Sondern gezielte Entwicklung für das, was Menschen in ihrer Arbeit künftig tatsächlich leisten und gestalten sollen.

Mein Impuls für dich

Denk nicht zuerst darüber nach, welche Fähigkeiten irgendwann einmal wichtig sein könnten. Schau auf die kommenden zwei bis drei Jahre in deinem Unternehmen.

Was wird sich verändern?

Und dann:
Welche Fähigkeiten brauchen eure Mitarbeitenden und Führungskräfte, damit sie mit dieser Veränderung nicht nur Schritt halten, sondern sie aktiv mitgestalten können?

Genau dort beginnt für mich die Arbeit an Future Skills.

Doris Amoon
Akademieleitung, Executive Coach & Senior-Trainerin
Schuppan Leadership Akademie